大品牌欺负，压货压死，大经销商处境艰难，只能这样挽回利润！-凯时88kb88

被迫压货引发的“血案”

老高是a品牌的经销商，在别人看来，他坐拥省会中心地带数千平大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够壕。可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。老高正面临着一个具有普遍性的难题：销售额提高很多，却时不时亏损。

早在2015年，老高就被“绑架”了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高被迫压货。麻烦也在这时候开始了：

1. 销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。

2. 产品新鲜度降低。为了处理旧货，厂家的办法是只管高端产品处理，由此产生的返货成本，以及低端产品处理成本等使老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。给消费者留下频繁处理旧货的印象，还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

3. 新品尚未被接受，又压一堆库存。厂家考核经销商的进货活跃度和环比增长率，限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。

而随后的两年，品牌的压货越来越严重，老高的任务年年增长，投入成本节节升高，在难以忍受的利润侵蚀和库存高压的政策压力下，老高最后选择了退出。

4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

5.虽然后来，a厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，a品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么！

老高很快力不从心了。2017年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，a厂家大区经理周新（化名）很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐！除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状！否则，就考虑市场拆分！

老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛！年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗！至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法？

随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成！严重拉了大区后腿！而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分！

拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖；再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2017年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意？这样的品牌？再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软？”

可是a品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

那么，面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

一、别把鸡蛋放在同一个篮子里。

经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

关键：只有多化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

二、铺市切勿“贪多求全”。

铺市率是企业考核经销商的一个有效手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

关键：经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖，就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

三、管好自己的仓库。

很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

关键：经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化。

四、躲避这些管理制度。

经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理制度。

案例：与老高合作的a厂家，在配送员工资改革方面，只设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。

关键：在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

责任编辑：葛